從管理決策的角度來說，決策分為兩大類:一類叫作日常決策，另一類叫作重大決策。每一個管理者都會面對日常決策和重大決策的挑戰。

做管理決策難在既要面對人，也要面對事。這要求管理者既要具備自然科學思維方式，也要具備社會科學思維方式。

也就是說，在進行管理決策的時候，我們不能簡單地依據數據也就是用科學的方式來做判斷，也不能簡單地憑借經驗來做判斷。尤其是做重大決策時，我們必須考量諸多條件和因素，才能最終做出決策，并力保所做的選擇不會偏差太大。這個過程我們稱之為理性決策的過程。

我希望管理者既要具備自然科學思維方式，也要具備社會科學思維方式。如果這兩者都具備，管理者對很多事情的判斷和處理就會簡單一些。

在推行一項新制度或做新安排的時候，要先在局部試點，不要馬上全面鋪開。因為管理決策影響到可持續性的選擇，以及資源的耗費，所以先要實驗，獲得成功的經驗后再全面實施。請記住，管理上做任何新的安排，都不建議馬上全面展開，那樣風險太大。

我們常說管理者要有科學的態度，實際上指的是要有兩種態度:一是要有自然科學的態度，基于事實、數據和真理說話;二是要有社會科學的態度，基于本質、人性說話。

沒有這兩樣東西合在一起同時發揮作用，決策很難有效。所以，重大決策一定要是理性決策。

管理者應該怎么做理性決策？其實很簡單，就是訓練自己掌握理性決策的步驟，也就是下圖中的8個步驟。一旦這些步驟成為你的習慣，你就具有了理性決策的能力。

步驟 1:識別問題

在決策的時候，我們會遇到很多問題，所以，理性決策的第一步是識別問題。識別問題最重要的就是認識到理想與現實之間的差距。

在這一點上，很多人沒有做好。舉個例子，很多企業每年設計的目標都比前一年有所增長。比如，一家企業2022年完成了9億元銷售額，希望2023年增長不少于30%，將銷售額目標定為達到12億元。大部分人在做完這個決策后，會開始分析怎樣實現這12億元銷售額。但問題就出在這里，理性決策不是分析如何實現12億元銷售額，而是分析增長如何實現。識別問題就是分析12億元和9億元之間的差距到底是什么，并圍繞這個差距分析影響目標實現的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些資源。當把這些問題都識別清楚了，管理者就能做出合理的判斷。

所以，有些時候，我不太建議請專家來做決策。管理者可以參考專家的意見，但是一定不要依據專家的意見做決策，更加不能請專家來做決策。我自己也常被稱為專家，我很清楚專家所具有的三個先天的局限性。

第一，專家在分析情況的時候都是以理想而不是理性來分析的，他們總是在理想的狀態下進行問題的識別。

第二，專家最大的局限性是他們并不需要對決策承擔最后的責任。

第三，專家所依據的數據都是經過整理的，他們會保證獲得數據的方法或途徑是正確的，但無法確保數據是正確的、全面的。

識別問題的時候，管理者一定要考慮現實和理想之間的真實差距。你不能完全基于現實的情況做分析，必須識別出理想和現實之間的差距到底是什么;也不能完全依據理想來做分析，那樣同樣無法識別出問題，會導致決策非理性。

一家中國集團構思購并法國一家公司時曾多方咨詢，幾家專業的咨詢公司給它做了報告。它還請教了行業內外的很多專家，一部分認同購并，一部分不認同。最后，這家集團根據自己國際化的理想，決定購并法國公司，然而，直到今天，這個購并案給這家中國公司帶來的重創的影響還未完全消除。回過頭來看，這次購并的失敗原因應該是決策非理性，這家中國公司沒有識別出購并法國公司的理想和公司現實之間的差距是什么，購并有沒有限制，需要哪些資源等，沒有考慮到人力資源的問題、法國市場的消費者習慣等，結果可想而知。

步驟2:確定標準

理性決策的第二步是確定什么因素與決策相關，其標準是什么。

我們必須清楚地知道什么因素與決策相關，這些因素是否可以觀察，是否具體，是否可以測量，標準是什么。當一些與決策相關的因素無法觀察和測量時，決策常常會遇到阻力，甚至無法得到實施并給企業帶來極大的損失。所以，理性決策的第二步“確定標準”是非常重要的。

大亞灣核電站項目的確定建設在香港地區引起了很大的震動，有一些香港團體甚至提出要抵制這個項目的建設。大亞灣核電站成立了一個公共關系處，當時國內沒有任何一家企業在組織結構中進行過這樣的安排，它為什么設立這個部門呢?原因就在于，他們事先預估到香港某些團體的意見會影響這個項目的實施，這是一個與決策相關度極高的因素，必須提前做出安排。他們把香港各個團體的代表組織起來，安排他們來大亞灣核電站參觀，實地考察核電站的設計、工程質量和保障工程，又請了很多專家與代表們交流。最后，大家達成共識:核電站是安全的、可靠的，而且香港也可以從中受益。就這樣，大亞灣核電站項目得以順利實施。

確定什么因素與決策相關以及該因素的標準是非常重要的，一定不要忽視。

步驟 3: 分配權重

并非每一個標準都是同等重要的，恰當考慮它們的優先權是第三步。通過判斷每個與決策相關的因素的重要性，也就是明確步驟2所述標準的重要性，可以使我們更好地解決關鍵問題，把資源分配到重要的地方去，從而保證決策是正確的。

以奧運會為例，繼2008年奧運會之后，中國又成功舉辦了2022年冬奧會。在諸多因素中，觀眾或受眾這個因素被置于非常重要的地位，他們是賽事和運動影響力的真實體現。對于2022年冬奧會，這個因素的標準是帶動3 億人參與冰雪運動，資源投入由此真正聚焦于這一關鍵因素，這也使得這次冬奧會得到了前所未有的關注。

根據國家統計局的統計，自2015年成功申辦冬奧會以來，截至2021年10月全國冰雪運動參與人數達到3.46億人。對此，2022年2月18日，國際奧委會主席巴赫表示，帶動3億人參與冰雪運動是中國為奧林匹克運動做出的巨大貢獻。令他驚嘆的還有打破歷史記錄的觀眾數據，冬奧期間有27億人參與了北京冬奧話題的討論，中國國內有近6億人通過電視觀看冬奧會。從這個結果來看，不論是國際奧委會的決策還是中國的申奧選擇，都是非常正確的決策，而這些決策結果的實現離不開一個決策共識，即雙方都把冬奧會能影響到多少人作為決策的重中之重。

在冬奧會上大放異彩的谷愛凌表達了自己看重的決策標準。她從事的運動項目非常小眾，她的心愿是讓更多人知道她所熱愛的運動，她對這個心愿的重視甚至超越了對獎牌本身的渴望。而中國強大的影響力和支持力度使她有機會實現這個心愿，這使她做出了投入祖國懷抱的決策，她的這一決策也為中國建設體育強國做出了貢獻。從這個角度來看，谷愛凌的重大決策是非常理性的，充分體現出了科學的態度。

步驟 4:擬訂方案

在這一步，管理者要列出能成功解決問題的可行方案。無須對這些方案進行評價，僅需列出。在做出選擇之前，決策所需要的備選方案越多越好。不要在決策之前就做出選擇，這樣會制約方案的提出，會影響決策本身。

本田摩托車在美國市場成功立足的案例可以很好地解釋這一點。本田摩托車在20世紀60年代進入美國市場時，最初擬定的方案是單一的，就是做滿足美國本土消費者需求的奔放、張揚又適合遠途騎行的大型摩托車。如果最后真的按照這個方案去做，本田摩托車可能就錯失了崛起的機會。所幸的是，在做出最后的重大決策之前，本田意外地得到了一個不同的方案。

當時，本田的員工在美國街頭騎的都是自己公司的小型摩托車，這種小型摩托車因輕巧、方便和經濟性吸引了很多人關注，小型摩托車的方案因此被納入備選方案。最終本田摩托車憑借這一方案在美國市場上站穩了腳跟。到1966年，本田摩托車在美國市場的份額達到了63%。亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)在《戰略歷程》中曾經用這個案例來對自己一直信心滿滿的戰略理論進行“自嘲”，提醒決策者不要忽略或輕易否定那些主流決策方案以外的備選方案。

步驟 5:分析方案

對列出的所有方案進行分析是一個關鍵的步驟。在這個步驟中，我們需要分析方案是否可行、實施方案的代價高不高、風險大不大，等等。

管理者需要特別注意兩點。

第一，分析方案應該著重于建議，而不是人。管理者在分析方案的時候，一定要著重于建議，而不要著重于提出方案的人。千萬不要因為是高層管理者提出的方案就給予足夠的重視，也不要因為是專家提出的方案就有更強的選擇傾向性，分析應該基于方案本身，而不是提出者的影響力。

在做決策的時候，管理者不夠理性的一個原因，就是習慣于誰官大誰說了算。理性決策不能這樣，而應只關注建議。實際上，從上述本田摩托車的案例中，我們會發現，最終被采納并取得市場成功的決策方案來源于一線員工。

第二，需要分析社會愿望因素——取悅上司還是同事。在分析方案的時候，如果這個方案需要所有人參與執行，那么取悅同事的方案更容易獲得成功;如果這個方案需要上司批準，那么取悅上司的方案更容易獲得通過。這要求管理者不要自己評估方案是好還是不好，一定要看這個方案是用來干什么的，需要獲得什么人的支持。

步驟 6:選擇方案

在前面步驟的基礎上，我們要開始做出決策選擇了。選擇方案，就是決策本身。在這一步，我們需要界定以下問題。

1.用前面的步驟來判斷的話，這個方案是最好的嗎?

2.選擇這個方案是妥協的結果嗎?

3.這個方案可以讓所有參與決策的人都滿意嗎?

4.在做出選擇的時候是否受到了權力的影響?

界定這些問題，會使管理者的選擇更加理性，而不會受個人因素包括權力的影響。

步驟 7:執行方案

進入實施步驟，要考慮所有執行者是否都可以接受所選擇的方案，以及在執行方案的過程中資源是否會受到限制。如果在執行者不能接受決策方案，決策就不會獲得效果;同樣，如果在實施過程中資源受到限制，決策也無法得到執行。因此，在實施決策的時候，管理者需要特別關注這兩個問題:接受程度、資源限制。

2018年6月12日，劉強東在牛津大學賽德商學院演講時講述了十年前京東做物流的決策理由以及資源獲取過程。在決策權重上，他把解決社會問題放在了首位，“如果一個行業沒有問題，京東是不會去碰的，這里沒有機會;如果一個行業很糟糕，那里就有巨大的機會”。在那個年代，他發現“整個中國的物流行業奇差，效率低下，成本高昂，快遞員對客戶沒有一點點服務意識”，這促使他決定做物流。

但這樣的決策并不受投資人歡迎，不過，劉強東還是想辦法獲取資源，以支撐決策的實施。面對所有投資人的反對，他說：“這個決策是我做出來的，我一定要做。如果將來虧了錢，全部算我的，我拿我的股份補償給你們;如果賺了錢，大家按照股份比例享受公司的利益。說白了，做成功了，投資人不需要給我股份；做失敗了，我把我的股份給投資人，作為對我決策失誤的補償。”當一個源于解決社會問題的正確決策方案得到強有力的執行時，一定會取得相應的成果。

步驟 8: 評價方案

評價方案有很多種方法，看一個方案是否取得了好的效果，最直接的方法是看控制過程、檢驗后果、改善推進。

十多年前，在香港影壇蟄伏已久的吳京決心轉戰內地拍攝軍事動作電影，為此，他專門參加了特種兵訓練。不過，當他決定拍攝電影《戰狼》時，一些大的電影公司并不看好這個項目，包括他的妻子謝楠的東家光線傳媒也拒絕了這個項目。盡管預算非常有限，但電影的拍攝過程卻精益求精。最終，該影片憑借優良的品質在內地取得了5.46億元的票房收入，并且獲得了良好的口碑。

隨后,《戰狼》系列繼續改善、推進，2017年暑期上映的《戰狼2》一舉打破了中國影史票房紀錄，獲得56.89億元的票房收入。過程控制、結果檢驗以及持續的改善推進，確保了電影《戰狼》良好的執行效果，充分挖掘了吳京軍旅題材決策方案的價值和潛力。