陜煤集團提出“八個聚焦”工作部署以來，新型能源公司以深化改革為破局點，聚焦“機構精簡、人事激活、管理升級”，有效激發企業二次創業內生動力和高質量發展活力。

立足“減” 優化組織機構

新型能源公司圍繞發展目標，以“戰略型、管控型、創新型、高效型、服務型”本部創建為改革方向，通過“四個明確”——“明確定位、明確架構、明確職能、明確權責”，優化機構設置，厘清部門職能邊界，調整組織管控分類，明晰人員職責范圍，實現管理層級機構差異性設置，大刀闊斧推動機構改革做“減法”。一方面，職能部門“瘦身健體”，公司本部根據職能將董事會辦公室和企業管理部合署辦公，撤銷科研技術中心和雙碳事業部，成立科研信息部，本部人員壓減8.33%，打破部門壁壘，實現資源共享協同，有效推動了本部職能由“授權型”向“管控型”轉變；另一方面，自我加壓，實施戰略性“關停并轉”，堅決去雜歸核，非主業類業務一律停止，將貿易類企業一律關停，先后對科研分公司和零碳公司進行業務整合，指導所屬北京公司退出信息化業務并圍繞碳匯、儲能拓展主業，暫停了星炭公司、高邑公司生產經營，對慧能、浙江啟騰等5家僵尸企業進行了清算注銷，超額完成了年度治虧目標。

立足“活” 深挖人才資源

強化三項制度改革結果運用，完善優化市場化選人用人機制，拿出四個關鍵崗位開展管理人員競聘上崗。全面推行經理層任期制與契約化管理，建立差異薪酬方案，落實全員績效考核管理，2023年通過全面梳理公司關鍵、骨干人員激勵范圍及控制比例，占員工總數17.87%的295人被列為差異化激勵對象，根據績效考評結果調檔降級員工184人，全年兌現績效考核激勵工資9069.56萬元。建立公司外部董事人才庫和后備人才庫，舉辦年度后備干部暨年輕后備干部培訓班，儲備后備干部81名。針對虧損企業治理和項目轉型升級用人需要，建立人才共享中心，形成員工內部流動“調劑池”，實施崗位公開競聘、掛職鍛煉、以干代培等舉措，以雙選和內部調劑等形式，盤活富余人員50人，促進單位間、專業間人才有序流動、優勢互補。推動收入分配向關鍵崗位骨干人才和一線員工傾斜。2023年，一線員工人均工資增長率為6.45%，勞動效率較上年增長3.86%.

立足“優” 升級管控模式

針對權屬企業聚焦主業意識不強、主業盈利能力不足、主業團隊力量不強、經營管控手段乏力等問題，新型能源公司確立了“一體兩翼雙驅”主業布局，明確了“公司管總、專業化公司管建，區域性公司管干”三級管控體系，明晰了分級管控職能。通過優化股權結構、規范授權管理等措施，指導混改企業完善法人治理體系建設，對公司章程、議事規則等文件進行再修訂，對管理制度流程進行再梳理，為所屬煙臺公司業務“騰籠換鳥”，理順了聯慧公司、武夷山公司管理體制機制，夯實了權屬企業的混改質量。實施“因業制宜、因企制宜、一企一策，分類處置”虧損治理，開展涉訴案件方案集中評審，堅持應訴盡訴，通過股東方訴訟、友好協商等一系列舉措，進一步盤活存量資產，加大主業增長，維護保障了國企權益。2023年，所屬咸陽公司減虧超1300萬元，灃京公司成功完成余熱利用專業化公司轉型，所屬河南淮源公司熱電聯產項目并網一次成功并平穩運行，解決了其6年多控股不控權、董事會決策機制不完善、項目資金不到位、管理團隊不健全的問題。（楊剛賀虎）