再創(chuàng)能力：中國企業(yè)如何趕超世界一流？
發(fā)布時(shí)間：2021-07-29 作者：佚名
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再創(chuàng)能力是相對初創(chuàng)能力而言的。初創(chuàng)能力是企業(yè)通過自身的經(jīng)驗(yàn)積累或?qū)ζ渌髽I(yè)產(chǎn)品的模仿，掌握產(chǎn)品創(chuàng)新基本和簡單的規(guī)則與方法，企業(yè)運(yùn)用這些基本和簡單的規(guī)則與方法，進(jìn)行初步的產(chǎn)品開發(fā)，特別是模仿式開發(fā)。但只具備初創(chuàng)能力的企業(yè)，往往對于產(chǎn)品創(chuàng)新過程中規(guī)則、方法之間的相互聯(lián)系并不清楚，例如日本川崎、西門子在給中國企業(yè)傳授圖紙的時(shí)候，并不解說設(shè)計(jì)背后的理由。也就是說，如果企業(yè)走模仿路線，對設(shè)計(jì)背后的因果關(guān)系往往是“知其然而不知其所以然”。再創(chuàng)能力則是在初創(chuàng)能力基礎(chǔ)上發(fā)展出來的高階能力，是指企業(yè)以初始的產(chǎn)品概念和創(chuàng)意為基礎(chǔ)，通過產(chǎn)品概念和創(chuàng)意的累積、迭代與延伸，在掌握創(chuàng)新規(guī)則、方法之間的因果關(guān)系基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)外部的各種創(chuàng)新資源進(jìn)行整合、調(diào)整和利用，在上一代產(chǎn)品的創(chuàng)新基礎(chǔ)上不斷開發(fā)出新產(chǎn)品的能力。例如路風(fēng)的研究發(fā)現(xiàn)：四方在開發(fā)出時(shí)速350公里的CRH380A高速動車組技術(shù)平臺，并試驗(yàn)時(shí)速高達(dá)500公里的動車組后，對原來從日本引進(jìn)的“2型車”進(jìn)行了大規(guī)模的改造，從而不再向日本繳納技術(shù)使用費(fèi)。再創(chuàng)能力本質(zhì)上是一種企業(yè)對創(chuàng)新知識進(jìn)行有效地調(diào)整、配置和不斷迭代的動態(tài)能力。動態(tài)能力概念的奠基者之一溫特(Winter)認(rèn)為，動態(tài)能力是企業(yè)拓展、修改其基礎(chǔ)能力的能力；扎哈拉(Zahra)和喬治(George)認(rèn)為，在吸收能力中，有一種重要的能力是轉(zhuǎn)型能力，它能夠幫助企業(yè)重新配置和利用其資源基礎(chǔ)，從而不斷滿足快速變化的客戶需求。目前中國企業(yè)很重視對技術(shù)的引進(jìn)-消化-吸收。我們認(rèn)為引進(jìn)-消化屬于初創(chuàng)能力；更重要的是吸收-再創(chuàng)新的再創(chuàng)能力，后者強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品概念和創(chuàng)意等知識資源的累積、迭代和延伸，強(qiáng)調(diào)對各種資源更有效的重構(gòu)和配置。
如何掀起再創(chuàng)能力的“龍卷風(fēng)暴”？
理解了再創(chuàng)能力的本質(zhì)，我們提出提升企業(yè)“再創(chuàng)能力”的五條路徑。
路徑一：重視“最小可存活”階段性產(chǎn)品的開發(fā)。
再創(chuàng)能力講究快速地失敗、低成本地失敗，從而在企業(yè)的各類創(chuàng)新活動中建立實(shí)物期權(quán)組合，增加成功的概率。這一思路與精益創(chuàng)業(yè)中“最小可存活產(chǎn)品”的開發(fā)概念一脈相承。精益創(chuàng)業(yè)中一個(gè)非常有效地減少研發(fā)浪費(fèi)的方法，就是在早期開發(fā)MVP(Minimum Viable Product)中，用最低版本的產(chǎn)品，以最低成本，讓創(chuàng)業(yè)者收集有關(guān)客戶的體驗(yàn)、需求，解決客戶的難題，并吸引早期樂于嘗鮮的客戶，從而在不斷試錯(cuò)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)理想的產(chǎn)品、找到一個(gè)可存活的市場，使企業(yè)的研發(fā)活動進(jìn)入龍卷風(fēng)暴的正循環(huán)中。
再創(chuàng)能力強(qiáng)調(diào)充分挖掘客戶的潛在需求，通過MVP的開發(fā)，企業(yè)可以快速理解客戶需求，不斷豐富和完善產(chǎn)品概念與創(chuàng)意，為下一代產(chǎn)品開發(fā)積累客戶需求信息，從而為下一代產(chǎn)品開發(fā)供給“養(yǎng)分”，進(jìn)而超前開發(fā)出新產(chǎn)品，在市場上贏得主動的競爭優(yōu)勢。
路徑二：重視復(fù)盤，理解產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的因果關(guān)系。
在精益創(chuàng)業(yè)中，里斯(Ries)認(rèn)為：“通過打造產(chǎn)品的方式去創(chuàng)業(yè)是在做一個(gè)實(shí)驗(yàn)，學(xué)會如何打造一門可持續(xù)的生意則是這個(gè)實(shí)驗(yàn)產(chǎn)出的結(jié)果，而這需要三個(gè)步驟：開發(fā)-測量-認(rèn)知?！逼渲?，測量是幫助企業(yè)在再創(chuàng)產(chǎn)品時(shí)理解客戶需求、產(chǎn)品形態(tài)和流程架構(gòu)，是產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵。復(fù)盤的思維，是雙環(huán)回路式的學(xué)習(xí)，即要理解“我們怎么做”。一個(gè)典型的策略，可以應(yīng)用豐田公司在精益制造中開創(chuàng)的A3報(bào)告，用圖形的方式把問題、分析、改正措施以及執(zhí)行計(jì)劃總結(jié)在一張A3的大紙上。例如對上一代產(chǎn)品出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行深入分析，復(fù)盤出什么是導(dǎo)致失敗或客戶不滿意的根本原因。其中的根本原因(Root-cause)分析方法是：首先列出所有的主要問題，然后不斷問“為什么”，直到發(fā)現(xiàn)根本原因。豐田的一個(gè)由經(jīng)驗(yàn)得出的簡單原則是：至少問5次“為什么”。
路徑三：容忍犯錯(cuò)、快速試錯(cuò)的迭代。
當(dāng)企業(yè)意識到再創(chuàng)能力可能比上次創(chuàng)新的成敗更重要時(shí)，就會對創(chuàng)新活動的失敗更加容忍。再創(chuàng)能力講究快速失敗、低成本失敗。通過各種試錯(cuò)，企業(yè)能夠辨別出如何連接不同的規(guī)則和方法才最有效；通過試錯(cuò)后復(fù)盤，企業(yè)能夠積累出配置、整合和利用知識的經(jīng)驗(yàn)；通過試錯(cuò)后轉(zhuǎn)向(Pivot)，企業(yè)能夠篩選出適合自身創(chuàng)新的最佳慣例和路徑。由此可見，試錯(cuò)是企業(yè)逐步培養(yǎng)再創(chuàng)能力的關(guān)鍵。Ries的看法是：成功的判斷往往汲取了錯(cuò)誤判斷的經(jīng)驗(yàn)，所以最好的情況是（1）加入創(chuàng)業(yè)的競技場，通過試錯(cuò)來學(xué)習(xí)，從中發(fā)現(xiàn)成功的機(jī)遇；（2）參與別人的創(chuàng)業(yè)公司（例如合資），間接學(xué)習(xí)他們成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)。通過向有經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí)，可以在判斷力方面獲得加倍的成長?！耙揽咳祟惻袛嗪涂茖W(xué)方法的好處就是，我們可以建立一個(gè)訓(xùn)練判斷的系統(tǒng)，讓判斷力不斷進(jìn)步?！?/span>快速試錯(cuò)也意味著高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏，這將有利于提升企業(yè)的再創(chuàng)能力。理由是：首先，高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏有利于知識的快速迭代。如果一個(gè)產(chǎn)品概念剛剛被用到某項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)上，那么企業(yè)越是快速地開發(fā)下一代產(chǎn)品，越有利于喚起對原有概念及相關(guān)知識的記憶；第二，高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏能夠給員工帶來緊迫感，這種緊迫感能夠促使員工不斷尋找新的產(chǎn)品解決方案；第三，高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏能夠使企業(yè)對外部市場和技術(shù)變化作出更加迅速的反應(yīng)，比如為了進(jìn)行快速創(chuàng)新，企業(yè)需要及時(shí)了解客戶需求，捕捉新的技術(shù)信息等；第四，高頻率的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏能夠促進(jìn)企業(yè)快速地整合與協(xié)調(diào)內(nèi)、外部資源，這能夠不斷提升企業(yè)重新配置、協(xié)調(diào)和利用內(nèi)外部資源的能力。
路徑四：扁平化的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
扁平化組織是一種適合產(chǎn)品創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。管理學(xué)大師西蒙認(rèn)為，扁平化組織把企業(yè)內(nèi)部組織分成不同的組成模塊，能夠使每個(gè)團(tuán)隊(duì)專注于核心知識領(lǐng)域，服務(wù)于不同客戶，從而能夠?qū)υ擃I(lǐng)域的變化作出敏捷反應(yīng)。從再創(chuàng)能力的角度來講，由于一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專注于某一領(lǐng)域的專門知識，從而有利于團(tuán)隊(duì)成員深入理解該領(lǐng)域的知識，使得團(tuán)隊(duì)成員能夠深入掌握創(chuàng)新規(guī)則之間、方法之間的因果關(guān)系和相互聯(lián)系，以此為基礎(chǔ)，進(jìn)行知識迭代，不斷開發(fā)出新產(chǎn)品。例如任正非最近提出，要對華為過去的中央集權(quán)組織進(jìn)行變陣，通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會，迅速向后方請求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊。但扁平化組織也有缺點(diǎn)：由于各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間自成一派，一方面阻斷了項(xiàng)目間的知識流動，另一方面不利于企業(yè)從整體上對知識資源進(jìn)行積累、調(diào)配和利用。解決這一問題，一個(gè)可行的方法是在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立團(tuán)隊(duì)間聯(lián)系人，充當(dāng)不同團(tuán)隊(duì)間的知識傳播人，將不同團(tuán)隊(duì)的知識在組織內(nèi)部擴(kuò)散，同時(shí)，對各個(gè)團(tuán)隊(duì)的知識進(jìn)行結(jié)構(gòu)化積累，形成企業(yè)的整體知識，構(gòu)筑企業(yè)知識系統(tǒng)。通過這一途徑，一方面，某一團(tuán)隊(duì)的知識（如產(chǎn)品概念、創(chuàng)意、方法等）可以啟發(fā)其他團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品開發(fā)，形成產(chǎn)品開發(fā)的“嫁接響應(yīng)”；另一方面，有助于企業(yè)對不同領(lǐng)域的知識從宏觀上進(jìn)行調(diào)配和利用，形成企業(yè)知識運(yùn)用的動態(tài)能力。
邁克爾·波蘭尼(Michael Polanyi)認(rèn)為：“人類知識有兩種。通常被描述為知識的，即以書面文字、圖表和數(shù)學(xué)公式加以表述的，只是一種類型的知識。而未被表述的知識，像我們在做某事的行動中所擁有的知識，是另一種知識。”他把前者稱為顯性知識，后者稱為隱性知識。這一知識類型的劃分對于后來的企業(yè)管理產(chǎn)生了重要影響。被譽(yù)為知識管理之父的日本學(xué)者野中郁次郎認(rèn)為，日本企業(yè)成功的關(guān)鍵是對其隱性知識進(jìn)行了有效的轉(zhuǎn)移和管理。促進(jìn)隱性知識在企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，及至整個(gè)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效轉(zhuǎn)移和共享是提高企業(yè)再創(chuàng)能力的關(guān)鍵。再創(chuàng)能力強(qiáng)調(diào)企業(yè)以初始的產(chǎn)品概念和創(chuàng)意為基礎(chǔ)，對產(chǎn)品概念和創(chuàng)意進(jìn)行累積、迭代與延伸，注重企業(yè)深入理解創(chuàng)新規(guī)則、方法之間的因果關(guān)系和相互聯(lián)系，而產(chǎn)品概念、創(chuàng)意、規(guī)則和方法往往寓居于個(gè)人的靈感和經(jīng)驗(yàn)之中，只有通過人際間面對面的互動，這些知識元素才能夠被激活，才有利于形成創(chuàng)新慣例(routine)，才能夠進(jìn)行知識迭代和新產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)。提升企業(yè)再創(chuàng)能力，僅僅促進(jìn)隱性知識在企業(yè)成員間的轉(zhuǎn)移還不夠。前文已經(jīng)談到，再創(chuàng)能力是一種動態(tài)能力，是企業(yè)通過資源的重新配置、整合和利用不斷發(fā)展和修改其初創(chuàng)能力的能力。再創(chuàng)能力尤其強(qiáng)調(diào)企業(yè)對知識資源的配置、整合和利用。為此，企業(yè)需要對不同部門產(chǎn)出的產(chǎn)品概念、創(chuàng)意、規(guī)則和方法等進(jìn)行結(jié)構(gòu)化存儲，將這些原來嵌入在每一個(gè)個(gè)體中的隱性知識結(jié)構(gòu)化為企業(yè)的整體知識，通過這一步驟，企業(yè)能夠從宏觀上對更多的知識資源進(jìn)行重構(gòu)，加速不同知識模塊之間的整合與利用，從而提高產(chǎn)品開發(fā)的敏捷性。理解了再創(chuàng)能力，管理層對研發(fā)投入就不再是一次性高風(fēng)險(xiǎn)的賭博，而是為建立競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的長期不斷的螺旋上升的過程。下一個(gè)十年，是中國企業(yè)在創(chuàng)新上加速追趕世界一流企業(yè)的時(shí)代，也將是再創(chuàng)能力“龍卷風(fēng)暴”的時(shí)代。
來源：清華管理評論
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