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如何讓奮斗文化促進金牌班組建設探究
發布時間:2021-08-27     作者:沈小瑞 劉瑞 牛飛 王文斌       來源:神木分公司      分享到:

摘 要:班組是企業最小的細胞,也是企業中最活躍的因子,班組管理的優劣關系到企業的生存發展,無論是經營還是安全管理,都發揮著關鍵作用。提高企業競爭力的關鍵,是班組有競爭力,陜西煤業新型能源神木分公司近兩年以“讓奮斗文化促進金牌班組建設”為目標,深入開展“金牌班組”建設活動,他們結合所屬各項目中心(廠)實際情況,以黨建帶團建、團建帶班建,全面推進金牌班組建設,從而提升公司安全管理、團隊建設和促進高質量發展。

一、開展金牌班組建設的背景

歷經幾年積淀、發展,新型能源神木分公司形成了煤粉制備、供熱運營、污水處理、炭系列產品研究開發等成熟的業務與技術,凝練造就了獨有的奮斗者文化,成為新型能源人才培育的搖籃。

近幾年,隨著國家新能源市場的發展、“雙碳”目標的提出,對企業高質量發展也提出了更高的要求。為了解決這一問題,公司認真分析形勢和市場,決定從內部改革著手,從基層改革發力,推進金牌班組建設,構建輕資產運營的核心競爭力。從2019年始,神木分公司制定了金牌班組的建設目標,凝聚廣大基層職工智慧,結合各運營中心實際,制定了切實可行的機制方案。在推動中,充分發揮黨支部、團支部黨團員在經營、安全生產管理工作中的戰斗堡壘作用、團青職工先鋒隊的作用,帶動中心金牌班組建設,讓班組、員工在企業的發展中充分體現出個人價值,形成了企業輕資產運營服務關鍵在“人”這一核心競爭力,公司運用奮斗文化激勵人、鼓舞人,用新技術服務于業主方,創造了新的業績。

二、金牌班組實施過程及取得的實效

公司以奮斗文化為核心價值觀,提升員工服務意識、責任意識和擔當意識的建設方案,經過2年多的探索、推動、實踐,形成了一套完善的金牌班組建設模型,總體規劃了金牌班組建設的主要方向。一是公司統一規劃,結合企業文化建設目標,將文化因子種植在班組建設之中;二是求同存異,根據各項目中心區域差異,在指導手冊下,各運營中心制定適合自身特點的具體建設細則;三是公司在外部搭建平臺,積極向同行業企業進行班組建設管理學習對標。如組織業務人員在北元、龍華等公司參觀學習,從感觀、認知上轉變職工思路,提高認識;選派管理人員在北元公司掛職輪崗,將學習成果形成“錦囊”,在所屬各中心推廣;在公司內部,各中心之間選派技術骨干掛職學習、相互熟悉各專業業務,培養全能性人才。

通過“規劃+認知+實踐”,公司為金牌班組建設創造了建設的客觀條件。感知認知,員工們從中看到了金牌班組建設帶來的“紅利”。對標實踐學習,管理人員真切地感受到金牌班組建是推動公司經營管理、高質量發展的必由之路。

(一)在建設中融合奮斗精神

班組作為公司生產的最基本單位,也是企業文化落地的基礎。企業的大部分生產問題都源自于班組,生產任務交付給員工,必須按時、按量、按點的完成。故一個班組管理水平的高低直接影響著企業的生產效率、安全狀態、核心競爭力。而想要提升員工的工作效率,安全意識及核心競爭力,必須要有正確的思想引導,先進的文化來引領。“黨指揮槍”是軍隊不變的軍魂,應用于我們的企業管理中,班組就是“槍”,而奮斗文化就是指導者。習近平總書記曾言,“幸福都是奮斗出來的”,任何事物的進步離不開奮斗,班組的進步亦是如此。奮斗不只是口號,它是腳踏實地的拼搏。

一個班組如何奮斗?首先,公司提倡的奮斗文化需要一個正面積極的精神狀態。一個人負能量的傳遞影響的是整個集體,因此,想要在班組中樹立奮斗文化,就需要引領者有積極的精神狀態,因此,一個班組中領頭人的精神狀態至關重要,領頭人需要保持高漲的奮斗熱情,從而點燃班組成員們的奮斗情緒。

其次,公司在日常管理過程中將奮斗文化因子貫穿于各項管理內容當中,從管理中要效率。管理方面注重管理水平、效率和質量。2021年,公司將四項技術應用納入到班組安全日??己酥腥?,逐步推行班組標準化工作。

三是,鼓勵激勵。公司根據生產、銷售實際,制定相應的“淡季不淡”的激勵政策;開展專題培訓,提升員工的寫作能力;提倡主人翁意識,要求員工對所有的工作做到緊密結合、相互配合,整體推動企業文化四個子文化的全面構建,讓每一個班組員工都必須知道學習的價值、責任的絕對、創新的必要、服務的重要。

四是,落實奮斗文化體現在愛崗敬業、忠于職守、遵紀守法、服務大局上。員工從以前的“要我安全”轉變成“我要安全”,再到后期的“要他人安全”的意識,從而達到了公司安全文化建設的目標。班組建立各類消耗臺賬,分析各種數據之間的關系,為公司的開源節流做好數據基礎。對設備等各類臺賬及時梳理,從以前的紙上看得見,到現在的現場摸得著,保證各類設備較高的運轉率。

(二)在建設中獲得創新突破

首先,公司確定金牌班組建設標準體系。公司以政治紀律好、安全質量好、任務完成好、基礎管理好、技能素質好、團隊建設好、文化建設好的“七好班組”頂層設計到政治紀律強、安全素質強、現場管理強、專業技能強、群眾威信強、組織能力強的“六強班組長”為目標。通過標準形成對班組長的“約束”提升,讓抓班組就是抓管理、強班組就是夯基礎、強班組就是塑形象深入人心,進一步加強“領頭羊”的作用。公司在進行黨支部標準化的過程中,與團支部標準化相結合,充分發揮班組長的作用,建立以班組長為團小組組長的組織機構,以強人再到強組織上提升。

二是積極推動65法建設思路。公司建立以安全型、學習型、創新性、節約型、清潔型、和諧型6型班組為目標,通過從組織建設、現場安全生產管理、現場設備管理、安全教育培訓和企業文化建設個維度思路進行開展,從而將原有的直管轉變為班組自我管理、自我提升,公司職能部門只進行監督實施、檢查考核,從而提高了班組的主動性、能動性。

三是從十個方面著力。具體來說,一、組織中管理人員,必須經過民主選舉產生并公示;二、安全生產的管理必須由班組專人負責,協同監督,各項會議必須嚴格流程,經項目中心批準;三、各項工作記錄必須真實有效,中心加大力度推行表格化、可視化管理;四、雙重預防每人熟知,在作業中進行重點檢查、重點防范,推行班組長生產責任制;五、建立完善班務公開,形成制度約束,保證各類考核、方案、出勤等公開透明;六、崗位技能培訓針對性強,將技能與崗位績效相結合;七、現場管理進行區域劃分,包片負責、分級管理;八、建立班組自查,班組互查,專人抽查的質量檢查機制;九、工作檢查更加明細化,推行清單化管理;十文化建設更加豐富,黨政工團相互結合,增強團建效果。

(三)按階段分步實施,逐步提高推進建設質量

當然,班組建設是一個長期的過程,不是一朝一夕的工作,中心在建設過程中會遇到各種困難和挫折,短時間不能得到效果,這些困難與挫折時刻考驗著管理人員的信心,為此,公司要求在建設過程中不急于求成,設立了短期目標和長期目標,分階段、分步驟實施,取得了較好的效果。

每一階段三年規劃。第一年對班組的基層組織及職責進行設立、確立,并給與一定的激勵政策。第二年以“組織建設+現場管理建設”為切入點,將制度與班組實際相結合,重點考核制度的落實性。第三年,在制度完善后,著力對“現場管理+班組核算”作為重點,重點突出班組的核算能力,確保分配合理有效。

兩個階段三步走。從實際出發,對年初目標進行分解,從準備到實施、再到以“過程+結果”的方式進行考核。公司從兩個階段三步走的戰略步驟上,堅持進行班組改革,不斷完善班組組織管理體系,同各階段的目標進行分級考核,以奮斗文化貫穿到班組改革中去,長效建立班組三項機制,以增強職工的責任感和使命感,提升班組的管理水平。

三、金牌班組建設持續開展

自開展班組建設以來,從安全方面講,員工從“要我安全”逐步轉變為“我要安全”,從歸屬感講,以前的班組是各中心管班組,現在的班組每一個人都是主人翁。從績效分配來講,以前的班組考核過于人情化,現在的班組績效分配更加合理、公開、透明。公司組織多次對標活動,形成一系列的措施促進班組建設,對標多由班組建設參與人員參與,充分對所屬各中心的優秀班組優秀做法進行提煉,結合6S管理法、四項技術應用(看板、標識、定制、編碼)等標準化工作,從而提升了公司整體的快速發展。

公司著力將奮斗文化融入到班組建設的人、機、物、法、環中進行落實。通過奮斗,各級人員養成了銳意進取、迎難而上的精神氣象;通過奮斗,迸發出了堅守信念、甘于奉獻的熾熱情懷;通過奮斗,練就了不怕失敗、勇于挑戰的的使命擔當。公司通過奮斗文化的塑性,安全管理水平進一步得到了提高,并高效地完成了各項既定目標。歷時2年的金牌班組建設,公司在在運營服務上取得了初步的成果、得到了甲方的認可。

百尺竿頭,更進一步。接下來,公司將進一步深化金牌班組建設改革,從區域、業務、任務、工作職責等,運用差異化管理,實現“優勢互補、資源共享、取長補短”的共同目標,以實現公司班組管理的百花爭艷,共同推動公司的高質量發展。(沈小瑞 劉瑞 牛飛 王文斌)


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